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縮表開啟,萬科南方區(qū)域城市公司重組

2024-03-10 21:18:35 21世紀經濟報道 21財經APP 吳抒穎

21世紀經濟報道記者吳抒穎深圳報道

在華潤、招商之后,萬科的組織架構終于也迎來了重大調整。

據21世紀經濟報道記者了解,萬科南方區(qū)域于3月8日宣布進行組織架構調整,涉及多個城市公司的重組,多位城市總經理職位也進行相應變動。

具體來看,南方區(qū)域將設立東莞公司、福建公司、廣佛公司、廣西公司、海南公司、深圳公司、珠西公司、萬溪公司。其中,珠西公司負責江門、中山、珠海業(yè)務;東莞公司負責東莞、惠州業(yè)務,福建公司將負責福州、廈門、泉州和漳州等城市的業(yè)務,廣西公司則將負責南寧、柳州的業(yè)務。

不難看出,萬科此次組織架構調整,是在原城市公司的基礎上進行了整理和重組。

這背后的邏輯是,隨著房地產行業(yè)整體縮表,多數房企區(qū)域公司都存在冗余和空轉的情況,重組是必然趨勢。在萬科之前,招商蛇口、華潤置地也進行了類似的架構調整。為了適應新形勢,房企開始求變。

萬科動刀

萬科南方區(qū)域此次調整,是在業(yè)務協同的基礎上進行的重組,城市之間權責也重新劃分。

具體來看,廣州、佛山公司合并為廣佛公司;東莞、惠州合并為東莞公司;中山、珠海合并為珠西公司,負責江門、中山、珠海業(yè)務;福州、廈門合并為福建公司,負責福州、泉州、廈門、漳州業(yè)務;南寧改為廣西公司,負責柳州、南寧業(yè)務;海南公司、深圳公司和萬溪公司保持不變。

這次架構調整后,也有部分城市公司總經理進行了調換。東莞、深圳、海南和萬溪總經理保持不變,而廣佛總經理為原廣州總經理曹江巍、珠西總經理為原中山總經理畢玉東;廣西總經理為原惠州總經理陳致中;福建總經理為原溫州公司總經理卞文軍。

一些城市總經理則調回總部,其中原珠海公司總經理邢辰君,調任萬科南方區(qū)域營銷負責人;原福州公司總經理齊琳,調任萬科南方區(qū)域產品負責人;原南寧公司總經理辜慶永,調任萬科南方區(qū)域產城業(yè)務。

萬科南方區(qū)域回應21世紀經濟報道記者時表示,此次組織調整是主動適應市場環(huán)境變化,匹配業(yè)務發(fā)展需要,對城市公司做進一步重組配置,使組織更靈活、高效,更及時地響應項目需求。

萬科南方區(qū)域在回應中強調,公司堅持事人匹配、“大江大?!庇萌说睦砟睿x定重組城市公司總經理中,既有當地提拔人選,也有跨單位調配的總經理,既有經驗豐富的老將,也有年輕干部代表,同時還會持續(xù)把優(yōu)秀人才配置到合適戰(zhàn)場、關鍵崗位,為骨干提供更多發(fā)展機會。

事實上,萬科南方區(qū)域此次重組是可以預期的?,F在多數城市的市場都被當地國企占領,像萬科這樣的全國性房企機會并不多。

據中指院數據,這次被并入珠西公司的原珠海公司,去年雖然錄得了超34億元的銷售額,位列全市第二名,但是與第一名的華發(fā)股份相去甚遠,后者去年在珠海錄得了159.2億元的銷售額。福建的市場也類似,去年福州銷售額最高的也是當地國企建發(fā)地產、國貿地產,兩家均有超60億元的權益銷售額;而萬科雖然位列第四,卻僅有約24億元的權益銷售額,差距也較大。

倒逼調整

一個很現實的情況是,房企經過兩年的縮表后,銷售規(guī)模多數都在倒退。

2023年,萬科全年合同銷售金額達3761.2億元,同比下滑9.8%。而與最高峰時的六千多億相比,已經接近腰斬。

故而,在規(guī)模劇烈調整的情況下,房企伴隨著區(qū)域收縮與合并是必然的。

實際上,不僅是在縮表的房企,國央企也不免進行區(qū)域重組調整。例如,華潤置地今年將原有的7個大區(qū)公司重組為5個大區(qū),城市公司也由28個縮減為20個。

招商蛇口也將七大區(qū)域整合為五大區(qū)域,形成華東、華南、華北、江南、華西五大區(qū)域公司,進一步集中力量深耕優(yōu)勢板塊。

華潤置地和招商蛇口是去年銷售額難得保持微增長的房企。

其中,2023年華潤置地累計合同銷售金額約3070.3億元,同比增加1.9%;招商蛇口同期則錄得簽約銷售金額為2936.35億元,同比增長0.35%。

即便銷售額穩(wěn)定,但多數房企資源還是在向高能級城市聚集,這就意味著有些城市公司會被拋棄,合并也是大勢。

除此以外,這一兩年房企的區(qū)域公司職能也一直在被重新審視。在市場下行之際,房企都在追求更為敏捷的組織,區(qū)域這一層級在過去有調度和統籌的職能,但如今多數房企的業(yè)績是落在重點的幾個城市公司,過去總部-區(qū)域-城市的三級管控模式逐漸被摒棄,因而區(qū)域公司逐漸“做小”成為一種“行業(yè)正確”。

中指研究院企業(yè)研究總監(jiān)劉水表示,企業(yè)總部扁平化、專業(yè)化、平臺化,一方面有效避免總部“頭重”,失去對市場快速的反應;另一方面使總部可以作為職能部門,在資源配置中發(fā)揮更大的資源整合和協同作用,進一步提升管理效能。此外,部分企業(yè)也會通過區(qū)域拆分布局加強區(qū)域優(yōu)勢,強化重點區(qū)域深耕。

劉水續(xù)稱,通過合并、拆分等方式調整區(qū)域架構,房企可以優(yōu)化區(qū)域管理,提升管理效能。通過區(qū)域合并,集中優(yōu)勢資源,打造強勢組織。組織架構調整的原因較為復雜,主要受區(qū)域市場、房地產發(fā)展?jié)摿Φ榷嘀匾蛩赜绊憽?/p>

在房地產的弱周期中,房企的組織架構調整旨在活下去。隨著行業(yè)進入調整期,類似的行動還將會出現,房企都在努力適應新的發(fā)展階段。

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